בכנס ק.מ.ה החמישי, "מהון אנושי להון חברתי", ביקשנו לבדוק שאלה שמעסיקה כמעט כל ארגון: כיצד קורה שארגון מעסיק אנשים מקצועיים, מחויבים ובעלי יכולות, ועדיין העבודה המשותפת אינה מגיעה תמיד לפוטנציאל שלה?
במקום להישאר ברמת הרעיון, נכנסנו למעבדת הניהול. מנהלים, מנהלות משאבי אנוש, יועצים ארגוניים ומובילי תהליכים הביאו אל השולחנות את המציאות הארגונית שהם מכירים: ממשקים שמאטים ביצועים, צוותים שנשחקים, פערים בין הנהלה לשטח, מידע שלא מגיע למקום שבו זקוקים לו ותלות באנשים מסוימים שמחזיקים חלקים שלמים במערכת.
העבודה במעבדה נבנתה סביב שלושה סוגים של קשרים המרכיבים את ההון החברתי בארגון: הקשרים בתוך הצוותים, הון מלכד;
הקשרים בין יחידות ואגפים, הון מגשר;
הקשרים בין דרגים ובין הנהלה לשטח, הון מקשר.
בכל אחד מהצירים המשתתפים התבקשו לאבחן את החיכוך, לבחור אתגר אחד, לפתח עבורו מנגנון ולבדוק מה נדרש כדי שהפתרון לא יישאר בגדר רעיון טוב.
כשחיברנו את תוצרי כל השולחנות, התגלתה תמונה רחבה יותר.
הארגון מפצה על קשרים חלשים באמצעות אנשים חזקים
אחת התופעות שחזרה בצורות שונות הייתה תלות באנשים מסוימים. מנהל שמכיר את כולם ולכן יודע לחבר בין יחידות. עובדת ותיקה שיודעת אצל מי נמצא כל מידע. אדם אחד שמסביר לשטח למה ההנהלה התכוונה. מנהלת שמזהה מי נשחק ומחזיקה את הצוות. אותו אדם שמצרפים לכל תהליך כי "בלעדיו זה לא יזוז".
קל לזהות כאן מצוינות אישית. אבל כאשר אותה תופעה חוזרת שוב ושוב, כדאי לבחון אפשרות אחרת: **ייתכן שהאדם המצוין מפצה על מנגנון ארגוני חסר.**
כל עוד אותם אנשים נמצאים וזמינים, המערכת עובדת. המחיר מופיע בעומס, בצווארי בקבוק, בריבוי תיאומים ובמשפט המוכר: "אי אפשר בלעדיה".
הון חברתי מתחיל להיבנות כאשר הארגון שואל לא רק **מי האדם שמצליח לגרום לזה לעבוד**, אלא **איזה מנגנון יאפשר למערכת לעבוד גם בלי להיות תלויה בו בכל פעם מחדש**.
לעבוד באותו ארגון עדיין לא אומר לעבוד יחד
מתוצרי השולחנות שעסקו בקשרים בין יחידות עלה פער מעניין בין קרבה ארגונית לבין היכרות ממשית. אנשים יכולים להשתייך לאותו ארגון, להופיע באותו תרשים ארגוני, לקבל את אותם עדכונים ואפילו להיפגש באירועים משותפים, מבלי לדעת באמת במה עוסקת היחידה הסמוכה, איזה ידע נמצא אצל אדם אחר או באיזה אתגר מתמודד כרגע צוות מקביל.
התוצאה אינה רק תחושה של ריחוק. היא משפיעה על העבודה.
יחידות פותרות בנפרד בעיות שכבר נפתרו במקום אחר. התייעצות מתרחשת מאוחר. שיתוף פעולה מתחיל רק כאשר נוצרת תלות פורמלית. מידע נע במסלולים מוכרים, ושוב אותם אנשים מחוברים הופכים לצמתים שדרכם עוברת המערכת.
נשאלה השאלה מי אחראי על מה שקורה **בין** המחלקות ולא רק בתוכן. גם בשלב פיתוח המנגנונים התבקשו המשתתפים לבחון האם קיימות שגרות שמחייבות עבודה משותפת, או ששיתוף הפעולה תלוי ביוזמה של האנשים. זו הבחנה ניהולית חשובה. המבנה הארגוני מגדיר יחידות, תחומי אחריות וסמכות. הוא אינו מייצר מעצמו את הקשרים הנדרשים ביניהם.
אם הארגון זקוק לזרימת ידע, להתייעצות ולפתרון בעיות שחוצה יחידות, הקשרים הרוחביים הם חלק מתשתית העבודה שלו. צריך לבנות אותם.
מידע יורד ומידע עולה זה עדיין לא אומר שנוצר חיבור בין ההנהלה לשטח
בשולחנות שעסקו בקשרים בין דרגים חזר הפער שבין המקום שבו מתקבלת החלטה לבין המקום שבו היא הופכת לפעולה. לעיתים ההחלטה עצמה מגיעה לשטח, אבל משהו אובד בדרך: הרציונל, סדר העדיפויות, גבולות האחריות או ההבנה מה אמור להשתנות בפועל. מן הצד השני, הידע שנמצא בשטח אינו תמיד נע בחזרה באותה איכות. הקושי מתגלה מאוחר, הסתייגויות אינן עולות בזמן או שהעובדים לומדים שהדרך היעילה ביותר להתמודד היא פשוט "להסתדר".
במצב כזה, ההנהלה עשויה לפרש את התוצאה כהתנגדות לשינוי או כבעיה בהטמעה. העובדים עשויים לחוות את ההנהלה כמנותקת מהמציאות. אבל ייתכן שהבעיה אינה באף אחד מהצדדים. ייתכן שהקשר האנכי בארגון אינו בנוי כתנועה דו־כיוונית. בהנחיית השולחנות שעסקו בהון מקשר הודגשו מנגנוני קבלת החלטות משותפים, תיאום ציפיות שאינו חד־צדדי, שקיפות וחיבור בין החלטות לבין ה"לשם מה" שלהן.
לא מספיק להעביר מידע. הנהלה צריכה לתווך כיוון והקשר, והשטח צריך להיות מסוגל להחזיר ידע על המשמעות המעשית של ההחלטה. רק התנועה בין שני הכיוונים מאפשרת לארגון לתקן את עצמו תוך כדי פעולה.
תחת עומס, הקשר האנושי הוא הדבר הראשון שנדחק. וזו בדיוק הבעיה
בשולחנות שעסקו בצוותים חזרו עומס, שחיקה, מחסור בזמן, ריחוק וקושי לעצור. במקביל עלו שוב ושוב הצעות למפגש קבוע, שיח, הקשבה, היכרות, היוועצות, שיתוף בקשיים ונוכחות מנהלית.
אפשר לקרוא את התוצרים כבקשה ליותר רווחה או ליותר פעילויות חברתיות. אבל זו תהיה קריאה שטחית מדי. כאשר אדם מתקשה לבקש עזרה, כאשר מנהל אינו מזהה שינוי עד שמגיע משבר וכאשר כל עובד מחזיק לבדו את המשימה שלו, נפגעת גם יכולת העבודה של המערכת.
המשתתפים התבקשו לבחון מנגנוני היוועצות עמיתים, משימות משותפות ומרחבים מובנים ללמידה מטעויות ולמשוב שאינו שיפוטי. השאלה לא הייתה כיצד לגרום לאנשים "להרגיש טוב יותר", אלא כיצד לחזק את היכולת של הצוות לפעול כצוות.
המשמעות היא שקשר אינו תוספת לעבודה. הוא חלק מהיכולת לבצע אותה. ארגון שבו ניתן להתייעץ מוקדם, לשתף בקושי, ללמוד מטעות ולהישען על ידע של אדם אחר מסוגל לפזר עומס ולפתור בעיות אחרת. ארגון שבו כל אלה תלויים באישיות, בכימיה או באומץ של העובד נשען על קשרים מקריים.
צ'קלקה אדומה מהבהבת – תשובה חוזרת בכל השולחנות
לא היה שולחן שלא כתב שהפתרון כולל מפגשים. שגרות שיח. פורומים. למידת עמיתים. ערוצי משוב. צוותי משימה. היכרות בין יחידות. נוכחות הנהלה בשטח.
במבט ראשון, נדמה שהפתרון ברור: צריך לייצר יותר מפגש.
אלא ששלב הקריסטליזציה במעבדה אילץ לבדוק את הרעיונות מחדש. מי אחראי? מה נכנס לשגרה? מה דורש זמן ומשאבים? כיצד מתמודדים עם התנגדות? ובעיקר, האם המנגנון החדש פותר חיכוך או פשוט מוסיף עוד פעילות לארגון שכבר עמוס?
Happy Hour אינו הון מגשר אם לאחריו אף אחד לא פונה לאדם חדש להתייעצות. פורום הנהלה־שטח אינו הון מקשר אם המידע ממשיך לנוע רק מלמעלה למטה. ישיבת צוות שבועית אינה מחזקת הון מלכד אם חברי הצוות עדיין אינם יכולים להעלות טעות או לבקש עזרה.
המבחן של מנגנון לחיזוק הון חברתי אינו אם הוא התקיים. המבחן הוא אם הוא שינה את דפוס הקשר.
האם נוצרה פנייה שלא הייתה מתרחשת קודם? האם מידע עבר מוקדם יותר? האם החלטה השתנתה בעקבות ידע מהשטח? האם האחריות התפזרה בין יותר אנשים? האם הצוות מסוגל לפתור קושי בלי שהמנהל יהפוך שוב לצומת היחיד?
אם נזקק את כל השעות שבילינו יחד נוכל לומר ש…
ארגונים משקיעים הרבה בהון האנושי שלהם. הם מגייסים אנשים טובים, מפתחים מנהלים, מכשירים עובדים ומרחיבים ידע מקצועי.
תוצרי מעבדת הניהול מציעים לבחון גם את מה שנמצא בין האנשים.
מי מכיר את הידע של מי?
דרך אילו קשרים מידע נע?
איפה אדם מסוים מפצה על מנגנון חסר?
באילו ממשקים שיתוף הפעולה עדיין תלוי ברצון טוב?
והאם השגרות הארגוניות שלנו מחזקות את הקשרים שאנחנו זקוקים להם, או דווקא שוחקות אותם?
חיזוק הון חברתי אינו פעילות רווחה ואינו אירוע חד־פעמי. נכון שאנשים טובים הם נכס, היכולת להוציא לפועל פעולות ארגוניות מקדמות, תמיד נמצא ברווח שבין האנשים. בממשקים.
בעבודה שלנו עם ארגונים, אנחנו מתייחסים אל הרווח הזה כאל מרחב ניהולי: מאבחנים בו את איכות הקשרים ודפוסי העבודה, מזהים את המקומות שבהם המערכת תלויה באנשים במקום במנגנונים, ומסייעים לבנות שגרות ומבנים שמאפשרים לידע, לאמון ולאחריות לנוע טוב יותר בתוך הארגון.
אנחנו כאן לכל שאלה עבורכם
היכולת שלהם לפעול טוב יותר יחד היא כבר יכולת ארגונית.